Il s’agit d’un thème majeur pour les acquéreurs potentiels car le risque de passer à côté d’un élément significatif concernant la société cible est bien réel. Pour aller un peu plus loin, il est également très important de déterminer quelle est la question à poser et à quel moment du process. Ces questions varieront en fonction du profil de l’acquéreur : société concurrente ou ayant une activité connexe, société cliente ou fournisseur, ou encore personne physique.

Les 5 questions indispensables : Activité ? Effectif ? Clientèle ? Locaux ? Matériel ?

Quelle est l’activité de l’entreprise ?

C’est évident mais pas toujours simple de l’appréhender précisément. Si le champ d’action est toujours clairement défini à la constitution de la société (avec un produit défini vendu à une typologie de clientèle clairement identifiée), le développement de l’entreprise engendre très fréquemment un développement de sa gamme de produits et des marchés sur lesquels elle intervient.

S’intéresser à l’activité de l’entreprise inclut nécessairement de comprendre l’historique de la société et son évolution. Comprendre son activité passée et actuelle permettra une analyse détaillée le moment venu, notamment lors des audits. Identifier où se nichent des pertes cachées, étudier la productivité et son évolution est indispensable pour se projeter sereinement et construire une stratégie claire pour le futur.

Les questions relatives à l’activité doivent être abordées très rapidement dans les échanges. Une fois l’engagement de confidentialité signé, le cédant doit fournir toutes les explications relatives à son activité et son historique.

Qui fait quoi, quel est l’effectif ?

Là encore il s’agit d’une problématique essentielle lors de la reprise d’entreprise. C’est un point sur lequel il faut être exhaustif.

S’il y a un moment lors de la discussion ou l’acquéreur doit être opiniâtre pour ne pas dire têtu, c’est concernant sa compréhension les éléments relatifs aux moyens humains dans la société, à la politique RH, au climat social et aux perspectives à court et moyen terme sur ce plan-là.

Tout d’abord il faut comprendre précisément qui fait quoi dans l’entreprise… ce qui n’est pas toujours simple. L’organigramme, lorsqu’il y en a un, n’est bien entendu pas du tout suffisant pour balayer cette question en profondeur.

En premier lieu il s’agit d’appréhender clairement la fonction du dirigeant actuel.

Quel est son rôle exact ? Quels sont ses savoir-faire ? Quel type de manager est-il ? Quelle est le niveau de délégation au sein de la structure ? Quelles relations entretien-t-il avec ses équipes, avec ses clients et fournisseurs ?

Redescendre ensuite la pyramide afin de connaître quels sont les postes et les personnes clefs, leur âge, leur ancienneté et bien entendu percevoir les ressentis et les non-dits du dirigeant à leur encontre.

Il faut avoir suffisamment de matière pour étudier les potentiels et anticiper la suite.

Le turn-over ou son absence doit être analysé (est-ce que le bon climat social est uniquement insufflé par le dirigeant, quelle est la politique salariale de l’entreprise), de même que le climat social et les conflits présents et passés.

Une vision précise des équipes et des relations au sein de la structure est incontournable pour avancer sereinement dans le process d’acquisition.

Ce thème est très sensible et il est naturel que le cédant puisse avoir des réticences à donner des informations détaillées en fonction du profil du candidat repreneur.

Il faut, comme pour le NDA, déminé le terrain en proposant une liste anonyme du personnel, et y aller crescendo. Certains détails concernant les contrats de travail ou le détail des litiges prud’hommaux seront analysés lors des audits. Pour le reste c’est tout au long des échanges qu’il faut écouter et détecter les signaux, également formaliser clairement ses interrogations auprès du dirigeant, sans jugement.

Qui sont les clients et les fournisseurs de l’entreprise ?

Comprendre le fonctionnement de la société induit de maîtriser parfaitement quels sont les clients qui génèrent le chiffre d’affaires et quels sont les fournisseurs stratégiques et non stratégiques de l’entreprise.

Les volumes d’affaires, la durée de la relation, et bien entendu les perspectives (carnet de commande et vision à moyen terme lorsque cela est possible) doivent être analysé. Mais, là encore, les chiffres ne peuvent pas suffire : il faut également appréhender la santé financière, les perspectives de développement et des entreprises clientes et prestataires.

Outre le fameux 20/80, qui revient à connaître quels sont les clients avec qui l’essentiel du chiffre d’affaires est réalisé et par conséquent la dépendance économique qui en découle, il convient, et c’est plus compliqué de comprendre la nature des relations entre la société, ses clients et ses fournisseurs.

Lien intuitu personae entre les hommes (lesquels, à quel niveau), nature des discussions (échanges entre partenaires ou négociations systématiques), ces informations parfois difficiles à obtenir sont indispensables.

En particulier, il est nécessaire d’appréhender le niveau d’interdépendance avec tous ces interlocuteurs souvent régis par des liens juridiques (contrats cadre ou simple référencement), de la concurrence, et des options de chacun de travailler ou non avec les autres.

Comme pour chaque point il faut cerner les risques et évaluer les perspectives.

De la même façon que pour les effectifs, selon le marché, le contexte et le profil de l’acquéreur, rentrer dans les détails peut s’avérer délicat pour le dirigeant. La typologie de la clientèle et des fournisseurs, le volume d’affaire réalisé par les principaux clients, sont des interrogations qui peuvent être soulevées au début des discussions.

Les prix d’achats, de vente, et les marges générées avec chaque partenaire ne seront généralement observables que lors des audits.

Qu’en est-il des locaux ?

Pus factuelle, cette question est facile à poser et ne doit pas être éludée.

Il faut savoir qui détient les murs et le terrain, et bien entendu s’ils peuvent ou non entrer dans le périmètre de la cession. Quelle est la nature du bail, et surtout si le loyer est dans les prix du marché. Ces derniers points auront un impact direct sur l’évaluation de l’entreprise et bien entendu en cas d’acquisition sur le montage financier.

Si un déménagement doit être envisagé ce n’est en principe qu’à moyen ou long terme. Il est très risqué de délocaliser la structure dès le rachat, le bouleversement lié au changement de direction ouvrant une période déjà critique vis-à-vis des salariés, clients et partenaires de la société !

Enfin, une observation, si le secteur géographique n’entre pas dans la zone initiale de recherche de l’acquéreur personne physique, il est inutile de perdre du temps : ce point est invariable et deviendra central avec l’avancée des discussions et des déplacements sur site.

Ce point doit être aborder tôt dans les discussions néanmoins l’acquisition des murs (souvent optionnelle et secondaire) ne doit pas polluer les discussions sur la vente des titres de la structure.

On attend généralement d’avoir bien avancé sur les modalités de l’opération principale avant de proposer un prix pour les murs dont l’évaluation est en principe plus facile à déterminer.

Quel est le matériel de l’entreprise ?

D’autant plus dans les activités de production, le niveau d’équipement et la performance du matériel représentent un élément clef dans la reprise.

Cela va influer sur la valorisation intrinsèque de la structure au moment de l’acquisition.

Il faudra également anticiper et établir un échéancier des investissements nécessaires.

L’analyse du parc machines, de la vétusté du matériel apporte des éléments pour comprendre le fonctionnement de la société.

Bien entendu, les audits permettront d’avoir une vision technique précise de l’état du matériel, en revanche il convient assez tôt dans les échanges de connaître le positionnement de l’entreprise par rapport à la concurrence et la philosophie du dirigeant en la matière.

Comme pour les locaux il est important de se faire rapidement une idée sur l’état du matériel, mais c’est lors des audits que celui-ci pourra être contrôler par un spécialiste.

ACTIONREPRISE  
Transmission d'entreprises
04 78 08 54 15
128 bis rue Jean Moulin 69300 CALUIRE
LinkedIN